La prospective face à des rigidités culturelles (3/3)

par | Oct 30, 2016 | billet | 0 commentaires

Rigidités culturelles

Problème : toutes les grandes entreprises françaises sont loin d’avoir initié de telles démarches prospectives. Des démarches qu’il est en plus compliqué de pérenniser. Comme le souligne Dominique Levent, « une vision prospective, ce n’est pas de la prévision ». Pour être pertinentes, les cellules prospectives ne peuvent donc s’envisager de façon ponctuelle. Tout l’enjeu pour elles est de réussir à se rendre indispensables. Une mission d’autant plus délicate que leur existence dépend de la bonne volonté des directions générales des entreprises. À l’égard des salariés, les dispositifs de prospective doivent agir comme un « catalyseur culturel plutôt que comme un oracle », estime François Pitti : créer des relais, communiquer sur les réalisations et impliquer les collaborateurs pour leur permettre de s’approprier le futur.

Cette acculturation est également cruciale pour influer sur la gouvernance de l’entreprise, à l’échelle des conseils d’administration et de surveillance. D’autant que la prospective n’est pas une activité « rentable » à court terme. Elle ne contribue pas – directement du moins – au résultat financier de l’entreprise car il est impossible d’avoir une approche comptable quand on se projette vingt ans dans le futur. À une époque où tout est calculé, quantifié, il s’agit donc d’être un peu souple quant à la notion de retour sur investissement d’une cellule prospective. Un défi culturel difficile à relever. Si le LCI de Renault intègre bien une dimension financière dans ses scénarios, « la phase d’étude est tellement en amont que sa réponse reste très hypothétique, prévient Serge Mouangue. Le retour sur investissement bride tout simplement 90 % de ce que l’on est capable de trouver. Or, dans l’industrie lourde, l’erreur peut être définitive. Il faut surtout proposer un produit attractif, c’est-à-dire innovant, performant, joli à regarder, et s’assurer qu’il arrive sur le marché au bon moment. »

François Pitti propose, quant à lui, un indicateur bien peu académique : « Lorsque vous travaillez pendant six mois ou un an sur un projet et que votre téléphone ne sonne jamais, vous avez un problème. Si vous êtes submergé d’appels, par contre, c’est bon signe. » Dans un monde toujours plus technologique, ce réflexe relève du bon sens. Il resterait donc encore des méthodes slow tech pour apprécier la pertinence d’un travail bien fait…

 

Des larmes de crocodile

Défricher des idées neuves, identifier les activités de demain, favoriser la transversalité… Autant d’éléments caractéristiques d’une approche prospective qui semble encore trop souvent incompatible avec le management made in France, teinté du culte de la verticalité, de la foi dans le court-termisme et d’une certaine aversion pour le risque. Un triptyque qu’on pourrait tout simplement résumer par de la paresse intellectuelle.

Selon René Rohrbeck, professeur de stratégie à l’université d’Aarhus, au Danemark, la période qui s’ouvre fera la part belle à la création, après une séquence d’une vingtaine d’années au cours de laquelle les entreprises auront davantage privilégié les activités de gestion et d’échange. On aimerait croire à un tel optimisme. À ce jour, il n’existe pas un séminaire d’entreprise qui ne commence par la triste évocation du « cas Kodak », cette entreprise morte de n’avoir pas su réussir la migration de la photo argentique à la photo numérique, alors même qu’elle avait contribué à inventer celle-ci dans les années 1970. Il faudrait maintenant dépasser le stade des larmes de crocodile. La prospective, c’est comme l’amour ou l’inversion de la courbe du chômage : il faut des preuves.