Un enjeu, deux approches (2/3)

par | Oct 23, 2016 | billet | 0 commentaires

« Prospective opérationnelle »

Deux conceptions se distinguent en matière de prospective. La première approche consiste à partir de l’environnement global et sectoriel pour identifier les tendances touchant l’activité de l’entreprise. Encore peu développée en France, elle est pratiquée en revanche par plusieurs structures privées de prospective, affichant dans certains cas quelques décennies de pratique, comme le Society and Technology Research Group de Daimler (lire l’article) ou la Scenarios Team de Shell (lire l’article). La seconde approche se concentre plutôt sur l’innovation de rupture, qui propose dans un deuxième temps de nouveaux services, produits et expériences clients. Plus tangible, puisqu’elle permet de visualiser le résultat final, cette méthode séduit un plus grand nombre d’entreprises françaises.

Chez Veolia, la prospective s’appuie sur un diptyque original, avec d’un côté l’institut Veolia (extérieur au groupe, mais financé par ce dernier), en charge de la vision globale et à long terme, et de l’autre la direction Innovation et Marchés. Créée en 2013, celle-ci englobe la stratégie, le marketing, la recherche et l’innovation. Son directeur, Laurent Auguste, qui « reporte » directement au PDG Antoine Frérot, assume une « approche opérationnelle de la prospective ». Des comités regroupant autour de sa direction des business units, des experts et des acteurs extérieurs sont notamment constitués pour capter les tendances émergentes, identifier les nouveaux besoins et les traduire sous forme d’offres concrètes. Ces réflexions portent notamment sur des sujets comme la manière dont les smart data ou l’Internet des objets vont transformer en profondeur la gestion des villes. Pour accompagner ce travail, le groupe a créé fin 2015 Nova Veolia, une filiale dédiée aux services innovants, chargée d’investir dans des start-up et de nouer des partenariats avec des entreprises actives dans le secteur numérique.

D’autres entreprises adoptent une démarche encore plus radicale, faisant par exemple le choix de créer en interne un lieu dédié à l’innovation de rupture, à l’image du i-Lab d’Air Liquide ou du Laboratoire collaboratif d’innovation (LCI, lire l’article) de Renault. « Contrairement à ce qu’on peut imaginer, l’innovation est très liée à l’endroit où l’on innove », estime ainsi Serge Mouangue, responsable de la stratégie produit au LCI. Ces structures ont en commun de bénéficier d’une forte autonomie et de « reporter » directement à la direction générale de l’entreprise. Leur objectif : apporter des réponses « rupturistes » aux questionnements de l’entreprise et être capables de les prototyper. Sur la question des véhicules électriques, par exemple, le rôle du LCI n’est pas de se substituer à l’équipe en charge du renouvellement de la gamme, mais de prendre le problème à l’envers pour réfléchir à ses usages, à la structure familiale des clients ou encore au budget qu’ils sont disposés à y consacrer. Une situation qui peut être source de tensions, car le LCI se trouve parfois en concurrence avec d’autres équipes en interne.

 

« Poste de vigie »

Certains groupes s’efforcent également de concilier ces deux approches. C’est le cas de Bouygues Construction, dont la direction Prospective et marketing stratégique a vu le jour en 2012. Pour son directeur, François Pitti, l’objectif était de créer un « poste de vigie pour alimenter et aiguillonner les réflexions opérationnelles et les choix stratégiques ». Afin « d’entrevoir des changements structurants et d’imaginer les positionnements potentiels », la projection dans le futur se fait sur vingt ans et s’appuie sur l’élaboration de scénarios volontairement extrêmes pour susciter des réactions. Exemple : le campus universitaire en 2030. Un sujet qui a permis de dessiner deux scénarios d’évolution opposés : d’un côté, l’option « zéro campus », conséquence d’une accélération numérique rendant l’apprentissage possible à partir de n’importe quel lieu ; de l’autre, une multiplication des sites universitaires, dans un contexte où la formation tout au long de la vie professionnelle deviendrait indispensable.

En parallèle de son LCI, Renault développe une autre démarche prospective à travers plusieurs initiatives qui interrogent la manière dont les évolutions technologiques et sociétales viennent secouer le secteur automobile. Intégré à la direction des ingénieries, le pôle Créativité-Vision, dirigé par Dominique Levent, se projette au-delà de quinze ans pour « voir un cran plus loin que la planification et se situer dans l’horizon de l’incertitude ». Ce besoin s’est fait sentir lorsque les premiers effets liés à l’essor du multimédia et de la connectique sont venus bousculer l’organisation et la planification des véhicules. R-Link, le système multimédia embarqué dans les véhicules Renault, a été créé à la suite des tout premiers échanges sur l’utilité des objets tactiles. Ces réflexions trouvent leur prolongement dans un dispositif baptisé l’innovation room : un espace d’expositions biannuelles ouvert à l’ensemble des salariés, consacré exclusivement à des sujets extérieurs au secteur automobile, comme la gamification, le biomimétisme, la vie connectée ou la rassurance.